Drie hoofdredenen van ontevredenheid over overleggen en wat je daaraan kunt doen
In de samenwerking in onze teams en netwerken overleggen we wat af. Vaak gaat dat goed. Soms minder.
De problemen die we hebben met onze overleggen zijn grofweg naar drie hoofdpunten te verdelen die onderling vaak met elkaar samenhangen:
- Er komt inhoudelijk te weinig uit het overleg
- De communicatie en besluitvorming verlopen niet goed
- De onderlinge relaties en sfeer van samenwerking zijn onvoldoende
Ik ga hier op deze drie verder in en geef je wat mogelijkheden voor aanpak van die knelpunten.
1. Er komt inhoudelijk te weinig uit je overleg
De grootste klacht die we hebben over onze vergaderingen is dat die te weinig opleveren in relatie tot de tijd die ze kosten.
Dat is vaak ook zo.
De belangrijkste oorzaken hiervan zijn naar mijn indruk dat er a. Inderdaad dikwijls te veel en te lang formeel overlegd wordt. En b. Dat we onze overleggen vaak onvoldoende voorbereiden, leiden en opvolgen.
Over a: Formele overleggen beperken tot het noodzakelijke
Formele overleggen moeten we volgens mij tot het noodzakelijke beperken. Veel van onze werkafstemming kan beter direct op de vloer en via alle andere kanalen die we hebben.
De meeste wenselijke afstemming lost zich daarmee op zonder dat er formeel vergaderen voor nodig is. Dat gebeurt des te meer als je in je team/afdeling goed op de te behalen doelen en bedoeling stuurt en vertrouwen hebt in het oplossend vermogen van de teamleden.
Het heeft dus ook veel te maken met je gezamenlijk samenwerkingsvisie en -stijl.
Over b: Bereid je overleggen zorgvuldig voor
Tja: ‘garbage in, garbage out’, luidt het gezegde.
Als je je overleg niet goed voorbereid en structureert, mee gebaseerd op doorlopende actielijsten en heldere, korte vergaderstukken, dan kun je vage, trage vergaderingen verwachten. En die hebben ook op je verdere samenwerking slechte invloed.
Dus besteed die tijd: prepareer je goed, geef continuïteit door scherp verslag en actiebewaking, en zit actief en strak voor (goed begeleidend op inhoud , communicatie en sfeer).
En dan is er uiteraard ook de kunst van het op acceptabele manier knopen door te hakken. Met voldoende horen en respecteren van de verschillende meningen, en met daadkrachtige slagvaardigheid.
Ofwel: hier is goed leiderschap vereist!
2. De manier waarop het overleg en de communicatie verlopen gaat niet goed
Naast het gebrek aan resultaat is de manier waarop we in vergaderingen communiceren en besluiten nemen een tweede bron van veel voorkomende ergernis. Er zijn altijd de veelpraters als je ze hun gang laat gaan, en de veelzwijgers als je die niet actief betreft.
Actief luisteren blijft ook altijd een kunst apart. En sommigen leren het nooit af om ongewenst te interrumperen en gesprekken over te nemen. En dan hebben we soms ook voorzitters/leidinggevenden die vooral zelf het woord voeren in plaats van het gesprek te begeleiden tussen de teamleden.
Wat zijn hier de belangrijkste aangrijpingspunten voor wenselijke kwaliteit van communicatie?
a. Hanteer een goede drietraps-behandeling van elk onderwerp
Uitgaand van een goed voorbereidde agenda zoals bij 1 genoemd heb je voor elk onderwerp het te bereiken doel voor dit overleg globaal bepaald inclusief de tijd die dat naar schatting gaat kosten. Daarbij zijn er altijd drie stadia van bespreking: de verkenning, de voorbereiding van besluit, en de besluitvorming zelf. Voor simpele thema’s in één gesprek te realiseren; voor complexe soms over meerdere overleggen verspreid.
Met name voor het eerste deel van de verkenning is het belangrijk dat daar goed de ruimte is voor verschillende vragen en benaderingswijzen van het thema. Ook met actief geleide en bij de zwijgers gevraagde inbreng. Middels samenvatten en indikken kom je van van de brede verkenning naar een rijke bepaling van de kern van de vraag en mogelijke oplossingen. En van daaruit werk je dan toespitsend toe naar het besluit voor deze vergadering.
In de besluitvorming is het zaak om het gesprek ook echt goed af te ronden naar concrete afspraken met invulling van de drie W’s: Wie doet Wat, Wanneer? En dat dan ook goed vast te leggen in je besluitenlijst.
b. Geef voldoende ruimte voor verrijking, maar begrens uitweiders en afdwalers
Hier komt het aan op het goede vingerspitsengevoel voor begeleiding van het overleg. De behandeling van onderwerpen en het besluit worden in zekere mate beter van voldoende ruimte voor verkenning, ook voor het draagvlak ervan. Maar bespreking van onderwerpen kan ook snel ook snel verschuiven naar onderwerpen die er niks mee te maken hebben. Of naar detaillistische uitweiding die niet functioneel is.
Hier is de kunst van de voorzitter – en ook van de teamleden samen – om de bespreking van de thema’s to the point te houden, met toch steeds voldoende gelegenheid om wel relevante aspecten op te laten borrelen. Dit is ook een kwestie van interactie: even samenvatten, checken of alles gezegd is, gelegenheid geven voor nog enige toevoeging, en in afstemming toewerken naar een volledig beeld of een goed voorstel voor besluit. Het aloude LSD van Luisteren-Samenvatten-Doorvragen is hier goud waard.
In het actief betrekken van de stillere deelnemers en van standpunten van minderheden of eenlingen zit hier ook de kracht van betrokkenheid creëren, of zoveel mogelijk teamleden ‘aangehaakt’ te krijgen.
3. De onderlinge relaties en sfeer van samenwerking zijn onvoldoende
De derde soort hoofdproblemen van vergaderingen zijn de belangrijkste veroorzakers van gedoe en onbevredigende resultaten in formeel overleg. Deze hebben hun oorzaak in wat we bewust en onbewust van elkaar vinden en hoe we ons ten opzichte van elkaar gedragen. Zoals bijvoorbeeld door het bezigen van boven-plaatsend of autoritair gedrag, of juist teveel aan onderdanig, meegaand gedrag. Of door teveel negativiteit of zelfs cynisme in het overleg te brengen, of juist weerstand-ontwijkende, oppervlakkige positiviteit.
En dan hebben we onze verschillende persoonlijkheden en sterke kanten plus valkuilen waar we onderling mee om moeten gaan. En niet zelden ook kwesties van veiligheid en soms ook vraagtekens bij elkaars integriteit.
Ofwel een mogelijk mijnenveld van relationele en emotionele kwesties waarin de inhoud en communicatie in onze vergaderingen hopeloos verdwaald kan raken.
Dit zijn uiteraard de lastiger kwesties van moeizaam overleggen en samenwerken. Ze zijn meestal ook niet alleen binnen het kader van alleen de formele vergadering aan te pakken. Het gaat hierbij meestal ook om de bredere stijl en cultuur van samenwerken in een team, organisatie of netwerk.
Toch ook hier weer twee aangrijpingspunten waarmee je er binnen de sfeer van de formele vergadering toch wel wat mee kan:
a. Wees open over de uitgangspunten voor verrijkend overleggen en samenwerken en draag dit zelf ook uit
Kwalitatief hoogwaardig overleg heeft een aantal belangrijke uitgangspunten en spelregels. Zoals:
- Alle deelnemers zijn gelijkwaardig in hun inbreng en dus ‘even groot’ qua belang
- In dit overleg is je ‘veiligheid’ gegarandeerd wat betreft je inbreng die je geeft; indien constructief bedoeld mag alles gezegd worden en wordt er niet later of elders op ‘afgerekend’
- Iedereen heeft hier voldoende spreekruimte; veelpraters worden begrensd; veelzwijgers actief betrokken; we luisteren actief en interrumperen niet agressief
- We streven hier naar rijke meningswisseling en breed gedragen besluiten; standpunten van eenlingen en minderheden worden actief gehoord en meegenomen
- We streven naar ‘win/win-oplossingen’ door samenwerkend overleg; pas als dat niet lukt onderhandelen we zo nodig zakelijk
- We gaan hier vanzelfsprekend uit van eerlijkheid en betrouwbaarheid en dus van ruimte voor vertrouwen
Leidinggevenden/voorzitters van formele vergaderingen moeten dergelijke uitgangspunten voorleven en in de groep expliciet maken. En natuurlijk heeft elk teamlid hier ook zijn/haar eigen verantwoordelijkheid.
Meestal blijft dit in mijn ervaring onuitgesproken. Zonde en een gemiste kans voor versterking van goede samenwerking.
b. Waardeer gewenst gedrag actief en maak ongewenst gedrag opbouwend bespreekbaar
Dé manier om de impliciete spelregels meer boven water en gedeeld te krijgen in vergaderingen is door gewenst gedrag en gewenste spelregels positief te bekrachtigen en ongewenst gedrag aan te kaarten en te bespreken. Hiervoor is eigenlijk na elk overleg of op zijn minst eens per twee of drie maanden een korte procesmatige evaluatie van het overleg nodig.
In een rondje van 5 a 10 minuten ‘tops en tips’ kun je als team de positieve en te verbeteren punten uitwisselen en de impliciete spelregel daarachter expliciet te maken. Het is daarbij goed om een A4’tje met gaandeweg verzamelde uitgangspunten en gedragsregels bij te houden en te blijven benutten. En deze ook regelmatig positief te herbevestigen.
Daarnaast is er de kunst van goede feedback op gedrag dat zich in het overleg voordoen. Op de eerste plaats en vooral door goede besprekingen en inbreng actief te waarderen en positief te labelen (eventueel met verwijzing naar al genoteerde ‘spelregels’). En daarnaast door als het nodig is negatief gedrag ook actief aan te kaarten en gezamenlijk bespreekbaar te maken. (Of soms ook één-op’-één achteraf aan te kaarten met betrokkenen). Het is dan wel zaak om een goede aanpak van feedback te bedrijven.
En ook hiervoor geldt dat de voorzitter hier een extra rol in heeft, maar dat dit punt voor ieder lid van het overleg een mede-verantwoordelijkheid is.
Wil je eens sparren over de kwaliteit van jouw overleg in je team, organisatie of netwerk?
Als je de hier beschreven knelpunten -deels- herkent dan hoop ik dat je wat aan mijn suggesties hebt. Elke praktijk is daarbij natuurlijk weer anders en er is uiteraard veel meer over te zeggen.
Als je eens wilt sparren over de kwaliteit of het proces in jouw overleg of samenwerking, bel of mail me dan vooral. Een eerste gesprek live of per skype of telefoon is altijd kosteloos en vrijblijvend. Ik draag waar ik kan graag bij aan verbetering!
Bel: 06 – 48281784 Of mal: info@bloeisupport.nl
Mart Stel – Bloeisupport