skip to Main Content

‘Positief leiderschap in de praktijk’ heeft sterke en bedenkelijke kanten

Hoe bruikbaar is het boek ‘Positief Leiderschap in de Praktijk’?

Op 30 november jl was ik naar het congres ‘Positief Leiderschap’, georganiseerd door het Tijdschrift voor Positieve Psychologie. Hoofdinleider daar was wetenschappelijk voortrekker van dit thema, Kim Cameron, van de universiteit van Michigan.

Hij ging in zijn presentatie uitgebreid in op het belang van medewerkers die in organisatie veel positieve energie geven naar hun collega’s en van de netwerken tussen deze mensen. Cameron hield een krachtig pleidooi om dergelijke netwerken als positief leider bewust te traceren en te versterken.

Eerder schreef ik hier al een eerste blog over (zie hier) met ook nog wel een aantal vragen die ik op dit thema van het congres overhield. Vooral over de verdere uitwerking van ‘positieve energie’, de voorwaarden voor hoe die bijdraagt aan de waarde van samenwerking en over hoe die positieve energie bij mensen tot stand komt en mogelijk ook te beïnvloeden is.

Aan het einde van de meeting werd het in 2015 in het Nederlands verschenen boek ‘Positief Leiderschap in de praktijk’ (Kim Cameron in vertaling door A. Dreimüller en W. Foppen, roAG, 2015) uitgereikt. Met daarin ook een hoofdstuk over positieve energie en positieve netwerken. Ik was benieuwd of dit boek en hoofdstuk me meer daarover zouden vertellen en ook handvatten zouden geven om er concreet mee aan de slag te kunnen.

Inmiddels heb ik het boek tussen de bedrijven door gelezen. Met zijn ca 100 pagina’s was dat ook goed te doen. Hier nu een samenvatting van wat ik daarvan meer meekrijg over positieve energie en dito netwerken plus mijn reflectie daarop.

I. Samenvatting van ‘Positief leiderschap in de praktijk’

Wat is ‘positieve energie’?

Cameron kenmerkt ‘positieve energie’ bij mensen (in organisaties) als “levendigheid, opwinding, vitaliteit en levenslust”. ” Het is een kracht die ons tot actie stimuleert en tot doorzetten. Het ontsluit capaciteiten en vaardigheden die ons in staat stellen te schitteren”.

Op basis van zijn onderzoek onder leidinggevenden naar ‘positieve energiegevers’ stelt Cameron dat dit niet hetzelfde is als “een extravert, gezellige of charismatische persoon zijn”. Hij noemt het volgende lijstje van eigenschappen wat wat energiegevers en energienemers dan wél typeert volgens leidinggevenden die hij dat in een van zijn onderzoeken vroeg:

Energiegevers:

  • Helpen anderen om zich te ontwikkelen
  • Zijn integer
  • Zijn betrouwbaar
  • Gebruiken een overvloed aan taal
  • Zijn waakzaam en betrokken
  • Zijn echt en authentiek
  • Zien kansen
  • Lossen problemen op
  • Lachen
  • Tonen dankbaarheid en nederigheid

Energienemers:

  • Zien vooral obstakels
  • Veroorzaken problemen
  • Beletten dat anderen gewaardeerd worden
  • Zijn niet flexibel in hun denken
  • Tonen geen zorg voor anderen
  • Zetten vaak niet helemaal door
  • Verheerlijken zichzelf
  • Zijn somber en stijf
  • Komen oppervlakkig over en niet authentiek
  • Gedragen zich vaak kritisch

De mate van positieve energie in organisaties en met name de hoeveelheid mensen daarbinnen die daar actief zelf aan bijdragen, is volgens Cameron een zeer belangrijke factor voor motivatie van medewerkers. Dat naast het willen en kunnen vervullen van behoeften van organisatieleden. En ook naast doelgerichtheid (goalgetting theory) en verwachting om met bepaald gedrag succes te behalen in de vervulling van behoeften (expectancy theory).

Sterke relaties 

Positieve energie is volgens Cameron synoniem aan ‘relationele energie’: “Het in stand houden van sterke interpersoonlijke relaties is een sleutel tot het handhaven en bevorderen van positieve energie”.

Hij ziet drie hoofdtechnieken om positieve energie bij mensen in organisatie te versterken:

1.  Geven van positieve feedback

In plaats van te wijzen op zwakke punten en tekortkomingen benadrukken positieve leiders sterke punten, capaciteiten, prestaties en de vaardigheid om anderen ook positieve feedback te geven.

2.  Bevorderen van meditatie

Volgens Cameron “blijkt dat het effect van loving-kindness-meditatie: lichamelijk welzijn en meer positieve energie, al snel optreedt. Slechts zeven minuten per dag gedurende enkele weken is genoeg om sociale verbondenheid en positieve energie aanzienlijk te verhogen”.

3.  Vergroten van plezier en ontspanning

“Positieve energie en plezier zijn nauw verbonden. Nieuwe en leuke activiteiten doorbreken niet alleen de routine, maar ze bevorderen ook positieve energie”.

Vervolgens gaat Cameron in dit hoofdstuk nog in op manieren waarop je ‘positieve energiegevers’ in organisaties kunt traceren en in kaart brengen. Dat komt er kort gezegd op neer dat je medewerkers gaat vragen om elkaar laat scoren op het geven of juist nemen van positieve energie wat dan wel of niet openbaar visueel wordt gemaakt in netwerkkaarten of diagrammen.

Die informatie kan dan volgens Cameron geanalyseerd en gestuurd worden met behulp van b.v. vragen als:

  • Wie zijn de meest positief bekrachtigende collega’s in uw organisatie?
  • Wat is de dichtheid van het energienetwerk en hoe kan die worden verbeterd?
  • Wat kunnen we doen om meer positieve energie in de organisatie te stimuleren?

Energie versterken?

In dit hoofdstuk gaat Cameron niet verdergaand in op hoe je positieve energie in samenwerking en organisaties bevordert. Voor het boek als geheel doet hij dat indirect nog wel op verschillende plaatsen. In het eerste hoofdstuk geeft hij in totaal vier aangrijpingspunten voor positief leiderschap. Het gaat dan om het parallel creëren van “een positief klimaat, positieve relaties, positieve communicatie en positieve zingeving”.

In hoofdstuk 2 gaat hij dieper in op positieve zin- of betekenisgeving. Volgens hem gaat het daarbij om het nastreven van een cultuur van ‘abundance’ ofwel ‘overvloed’ (de vertalers hebben er een ‘cultuur van weldoen’ van gemaakt). ” Een dergelijke cultuur gaat uit van vertrouwen in plaats van wantrouwen is gebaseerd op het combineren van individuele capaciteiten”….” Aan de basis van een cultuur liggen menselijke waarden…. Het zijn impliciete aannames zoals vrijheid, rechtvaardigheid, compassie, goedheid, geloof, moed en liefde. Ze bepalen de omgangsvormen en normen”.

Cameron gaat in dat hoofdstuk verder vooral in op hoe je met een doordachte veranderaanpak een ‘cultuur van overvloed’ kunt realiseren in je organisatie.

Hoofdstuk 3 over positieve energiegevers en netwerken hebben we hierboven al besproken.

Ondersteunende communicatie

In hoofdstuk 4 gaat Cameron verder in op het belang van positieve communicatie, ook als je kritiek hebt op elkaar in samenwerking.

“Positieve relaties zorgen voor energie en vitaliteit. Dat zijn factoren met diepgaand persoonlijke effecten, zoals een betere gezondheid en een hogere levensverwachtingen”.

Als er soms toch corrigerende feedback nodig is, dan zijn de principes van ‘ondersteunende communicatie’ van groot belang volgens Cameron. Als die niet gehanteerd worden “ontstaan defensiviteit en ontkrachting als grote obstakels”:

  • “Bij defensiviteit voelt een individu zich bedreigt of aangevallen door de wijze waarop ze worden aangesproken. Zelfbescherming wordt dan belangrijker dan luisteren”.
  • “Ontkrachting treedt op als mensen door communicatie het gevoel krijgen onbelangrijk te zijn of te worden weggezet. Ze hebben het gevoel dat hun waarde als persoon op hun competenties ter discussie staan. Als gevolg daarvan richten zij zich meer op het positioneren van zichzelf dan op luisteren”.

“Om conflicten te voorkomen verzachten veel mensen hun negatieve boodschap in plaats van open, eerlijk en authentiek te communiceren. … Het doel van ondersteunende communicatie is om negatieve punten op een directe en duidelijke manier uit te spreken”

  • Ondersteunende communicatie is:
  • Congruent: authentiek, direct en eerlijk
  • Omschrijvend: objectief en stelt alternatieven voor
  • Probleemgericht in plaats van op persoonlijke zwakheden
  • Respectvol over de zienswijze van de ander
  • Onderzoekend door eerst vragen te stellen
  • Overeenstemming zoekend
  • 3 tot 5 keer meer positief dan negatief
  • Tweerichtingsverkeer door kort te spreken en snel het woord te geven

In hoofdstuk 5 gaat Cameron tot slot in op zijn vierde en laatste aangrijpingspunt voor positief leidinggeven en samenwerken: het stellen en willen realiseren van ‘Everest-doelen’.

“Dat zijn prestaties die erg veel beter zijn dan gewoon succes hebben… Everest doelen zijn moeilijk haalbare doelen, SMART geformuleerd, met ook nog vijf andere unieke eigenschappen:

1.  Ze zijn positief afwijkend

2.  Ze vertegenwoordigen deugdzaamheid.

3.  Ze hebben een (positief) bevestigend karakter en oriëntatie.

4.  Ze staan voor een maatschappelijke bijdrag

5.  Ze scheppen en stimuleren positieve energie”.

II. Reflectie: Positief leiderschap in praktijk heeft krachtige en bedenkelijke kanten

Positieve energie breed zien

Positieve energie vind ik een interessante extra dimensie van motivatie, inzet en betrokkenheid in organisaties. Aansluitend op andere actuele en klassieke benaderingen daarover.

Cameron heeft me in congres en boek wel weer opnieuw en extra de ogen geopend voor de opbouwende kracht van positieve communicatie en netwerken, en de afbrekende of blokkerende kracht van een negatieve cultuur en sfeer in samenwerkingsverbanden.

Ik vind wel dat er vragen te stellen zijn bij hoe hij ‘positieve energie’ labelt. Hij zegt weliswaar ergens dat dit niet met extraversie te maken heeft, maar die indruk krijg ik uit zijn beschrijvingen toch wel. (Hoewel zijn definiëring niet erg congruent is).

Ik meen dat ook introverte mensen en mensen met allerlei andere temperamenten rijke en positieve bijdragen kunnen leveren aan organisaties en hun belanghebbenden. Ik denk ook dat juist een goede mix van medewerkers met verschillende persoonlijkheden tot bloeiende teams en projecten kunnen leiden.

Verder kan al te veel opgewondenheid en impulsieve energie van medewerkers in organisaties naar mijn inzicht soms juist ook tot nadelige effecten leiden.

Energie niet fixeren maar laten stromen

Cameron lijkt in zijn boek ook nogal gefixeerd in zijn denken over eigenschappen van medewerkers hierin. Je hebt volgens hem positieve energiegevers en negatieve energienemers in organisaties en ik krijg de indruk dat hij dat deels als vaste persoonseigenschappen ziet.

In mijn optiek ligt dat niet zo vast. Ik denk dat in iedereen wel positieve en negatieve energetische eigenschappen schuilen en dat die ook wisselend naar voren kunnen komen. Ook naar gelang de situatie. Wellicht dat je bij veel mensen wel ook langere perioden van meer of minder positiviteit kunt onderscheiden. Dat afhankelijk van het ‘verhaal’ dat je voor jezelf en met anderen gaandeweg opbouwt in je organisatie. En als dat minder positief is geworden dan kan het soms goed zijn om elders in of buiten de organisatie een nieuwe start te maken die zomaar de energie uitstraling van iemand compleet kan kantelen.

De naar mijn indruk gefixeerde benadering van Cameron geeft mogelijk ook het gevaar van een nieuwe en verkeerde vorm van ‘positieve discriminatie’: een focus van bedrijven en instellingen om liefst zoveel mogelijk mensen met ‘positieve energie’ aan te trekken en in hun ontwikkeling in organisaties te bevorderen. De methoden die hij in boek en congres aanbeveelt om energiegevers en nemers met naam en toenaam te traceren en actief te benutten, vind ik potentieel beschadigend, zowel voor betrokkenen die dan niet tot de uitverkoren categorie horen als voor de gezamenlijke cultuur in organisaties.

Juist als je ‘deugdzaamheid’ een cultuur van ‘overvloed’ als hoofdwaarde hebt voor samenwerken, dan zou het volgens mij juist een morele opgave moeten zijn voor hen die -tijdelijk- ‘meer positieve energie’ beschikbaar hebben (hopelijk gecombineerd met voldoende wijsheid), de minder bedeelden daarmee versterken.

Hoofdtechnieken?

De meer praktischer kant van het boek vind ik, met het gevaar nu meteen een negatieve energiegever te worden, wat tegenvallen.

In het directe stukje in het boek dat daarover gaat noemt hij zijn de drie hoofdtechnieken:

1.  Geven van positieve feedback

2.  Bevorderen van meditatie

3.  Vergroten van plezier en ontspanning

Bevorderen van meditatie hoort naar mijn mening in dit rijtje eigenlijk niet thuis, want in het onderdeel daarover blijkt dat Cameron dat primair -en m.i. terecht- een keuze van mensen zelf vindt om daaraan te doen, en dat dan ook buiten het werk. Het zal lijkt me ook nooit een gangbare hoofdtechniek worden in -Nederlandse- organisaties.

Geven van positieve feedback is voor de hand liggend en kan nooit genoeg gedaan worden. Maar of het de essentie is om positieve energie in organisatie op te wekken en aan te wakkeren?

En feestjes en gezelligheid stimuleren? Zeker belangrijk, maar naar mijn idee meer als een randvoorwaarde voor bevorderen van positieve energie dan een ‘hoofdtechniek’.

Cultuur van overvloed

In zijn hoofdstuk over een cultuur van ‘overvloed’ organiseren raakt Cameron naar mijn mening wel aan een essentie van het bevorderen van ‘positieve energie’. Het idee van die cultuur van Abundance gaat erover dat je ervan uitgaat dat er van alles wat belangrijk is voldoende aanwezig is in teams en organisaties en ook daartussen. Dat betekent ook dat je niet met elkaar een relatie van competitie of uitsluiting hoeft aan te gaan, maar uit kunt gaan van gelijkwaardigheid en wederzijds respect. Daar vanuit handelen lijkt me zeker een basisaspect van positieve energie van mensen in hun organisaties.

Wat een ‘cultuur van overvloed’ dan verder typeert en hoe je die kunt bevorderen, kan in mijn opinie bij Cameron nog wel verdere uitwerking gebruiken.

Ondersteunende communicatie

En ook de ‘ondersteunende communicatie’ in hoofdstuk 4 van Cameron’s boek lijkt mij belangrijk voor bevorderen van positieve en voorkomen van negatieve energie in organisaties….

Zijn methoden om ‘energiegevers en nemers’ in organisaties expliciet in kaart te brengen en daarmee als leiding te gaan sturen lijkt mij juist niet goed voor het bevorderen van positieve energie. Misschien dat de medewerkers die daar positief uitkomen nog meer gaan ‘shinen’, maar de gemiddeld of negatief scorenden worden lijkt mij niet positiever van een openbaar label. Ik heb in Nederland ook nog nooit van een bedrijf of instelling gehoord die dit zo expliciet doet als Cameron voorstelt en dat verbaast me niet.

Positief leidinggeven; conclusies

Dan geloof ik meer leidinggevenden die 100% vanuit vertrouwen in goede intentie en potentie van medewerkers communiceren en handelen (tenzij het tegendeel in een enkel uitzonderlijk geval bewezen wordt). Die oprecht tijd nemen om te luisteren en aandacht te geven en altijd insteken vanuit het streven om wat van waarde is mogelijkheid te geven om te groeien.

Ik ben ervan overtuigd dat met dergelijk management positieve energie zal bloeien en negatieve nauwelijks meer voor zal komen. Dat noem ik dan graag ‘positief’ of liever ‘verrijkend’ leidinggeven.

Het boek heeft me aanvullend op het congres wel meer beeld gegeven van wat Cameron onder positieve energie en positieve netwerken verstaat. Maar ik heb er ook meer vraagtekens bij gekregen.

De kracht ervan vind ik het accent op de wenselijkheid van bekrachtiging van inzet en goede intenties van mensen in organisaties, en de onderkenning van de fragiliteit van deze positieve energie.

Waakpunten bij het gebruik van dit concept zoals door Cameron uitgewerkt vind ik:

  1. Het gevaar van versimpeling van vele mogelijkheden van constructieve krachten in organisaties die in vaak ook minder expliciet vitaal, opwindend en levendig zijn. Volgens mij geeft juist een goede mix van verschillende vaardigheden en temperamenten groei- en innovatiekracht aan samenwerking
  2. Het gevaar van fixerend denken ‘energiegevers en nemers’ door leidinggevenden en als je dat expliciteert ook van medewerkers onderling
  3. Het te theoretisch en abstract blijven van concept en aanpak; hoe doe je het nu echt in praktijk, juist ook als het niet vanzelf gaat?

Mart Stel, Bloeisupport, dec 2018

Benieuwd naar mijn aanbod op het terrein van leidinggeven en motiveren? Klik hier

Back To Top