Hoe organiseer je goede teamsamenwerking met professionals? Vijf tips daarvoor

De woorden samenwerken en teamsamenwerking gebruiken we veel en makkelijk. Maar wat houdt dat eigenlijk in, goed samenwerken? Wat is een excellent team? En waardoor wordt de kwaliteit daarvan bepaald?

Hier een aantal ideeën en tips gericht op samenwerking in werkteams van professionals en in managementteams.

 Betere netwerk- en teamsamenwerking

Als we het gewoonlijk over goed samenwerken hebben, bedoelen we meestal dat betrokkenen in een team, netwerk of ander werkverband goed met elkaar overleggen en hun acties afstemmen. Dat in relatie tot bepaalde gemeenschappelijke thema’s of doelen.

Deze afstemming is in mijn visie zeker ook een element van bloeiende teamsamenwerking. Maar de essentie daarvan gaat een stuk verder. Goed samenwerken is het maximaal kennen, stimuleren en benutten van elkaars kwaliteiten voor je gezamenlijke taken in je werkverband.

Daarbij zijn in mijn visie vijf hoofdaspecten die daar een rol bij spelen:

1. Met wie werk je samen, en met welk onderlinge verwachtingen en relaties?
2. Vanuit welke mensvisies en intenties ga je samenwerking aan?
3. Aan welke doelen en taken werk je samen?
4. Hoe organiseer je je samenwerking?
5. Welke randvoorwaarden heb je nodig voor goed samenwerken?

Ik licht ze hieronder toe.

Vijf adviezen voor goed samenwerken met je team

1.  Met wie werk je samen?

Excellent samenwerken begint met de vraag met wie je samenwerkt.

Een topteam is divers. In elk geval in die mate dat het optimaal de potenties in huis heeft om haar taken goed aan te pakken. Op inhoud en op proces. En niet alleen voor nu maar ook voor de langere termijn.

Verschillen tussen de teamleden prikkelen tot nieuwe ideeën en oplossingen. Als ze niet te groot worden, want voldoende overlap in eigenschappen en visie is ook nodig voor succesvolle teamsamenwerking

Een ander belangrijk aandachtspunt hierbij is hoe goed je elkaar kent. Niet alleen wat je professionele kennis en vaardigheden betreft, maar ook qua karakter, motieven, waarden en werkstijl. Dat draagt bij aan beter begrip en samenspel. Ook wederzijdse kennis van je privésfeer draagt daar aan bij. Het is belangrijk om hier in je team of netwerk voldoende aandacht aan te geven. Al meteen vanaf de start. Naast goede open gesprek kunnen ook persoonlijkheids- en teamrol-tests hierbij helpen.

Een laatste te noemen aandachtspunt hier is dat van de ‘achterban’. Je werkt in samenwerking in teams, en zeker in organisaties en netwerken praktisch nooit alleen voor en vanuit jezelf. Er is altijd wel ergens minstens één ‘achterban’ waar je rekening mee moet houden, en die niet zelf direct mee aan de samenwerkingstafel zit.

Een belangrijk punt. Want een afspraak tussen de directe samenwerkingspartners is pas een echte deal als die achterbannen er ook akkoord mee zijn en mee gaan doen. Niet zelden worden ze niet of onvoldoende betrokken bij samenwerking en ontstaan er vervolgens begrijpelijke vragen bij uitkomsten uit het samenwerkingsoverleg.

2. Vanuit welke mensvisie en onderlinge intenties ga je teamsamenwerking aan?

Een tweede hoofdaspect dat de kwaliteit van teamwerk bepaalt zijn de intenties en uitgangspunten van waaruit de leden met elkaar samenwerken. En welke verwachtingen je daarbij naar elkaar hebt en naar je samenwerking. Optimaal samenwerken betekent  in mijn optiek dat je uit bent op profijt voor ieder lid en je persoonlijke belangen deels ondergeschikt maakt aan de gezamenlijke taken en doelen.
In elk geval gaat het niet eenzijdig realiseren van je eigen belang ten koste van andere teamleden. En zeker niet ‘achter hun rug om’.

Openheid, betrouwbaarheid en eerlijkheid zijn elementair voor florerend samenwerken. Een stevige uitglijer op dit vlak is ernstig beschadigend voor elke serieuze samenwerking.
Uiteraard bestaan er belangenverschillen tussen leden van teams en netwerken. En winst voor de een en verlies voor de ander hoeft geen probleem te zijn als het samenspel transparant en fair gespeeld wordt.

Een ander belangrijk aspect hierbij is vanuit welke persoonlijke houding en gedragsstijl je bijdraagt aan de samenwerking. Een positieve, meedenkende stijl werkt beter dan een negatief kritische. En een inzet vanuit gelijkwaardigheid en wederzijds respect ook beter dan vanuit een hooghartige of juist een underdog positie.

Onder deze punten door is dan ook je diepere kijk op mensen van belang en we ons naar elkaar verhouden.
Als je uitgaat van een mensbeeld waarin ieder puur zijn/haar eigenbelang nastreeft, waar nodig ten koste van de ander, dan kun je maximaal komen tot samenwerken door positioneel onderhandelen (‘win/win-samenwerking).
Als je uitgaat dat ieder naast het nastreven van eigen belangen meestal ook bereid is tot inzet  het collectief, dan wordt je speelruimte voor florerende teamsamenwerking veel groter.

3. Aan welke doelen en taken werk je samen?

Het derde aspect van kwaliteit van team- of netwerksamenwerking is hoe je je doelen en strategieën daarvoor kiest, afstemt en realiseert.

“Een team is een groep met een gezamenlijk doel” is het vaak gehoorde idee.
In mijn visie op florerend samenwerken ben ik het ermee eens dat in een goed team actieve doel- en taakafstemming plaatsvindt. Maar van één gezamenlijk doel is in de meeste teams en netwerken geen sprake. Er zijn altijd meerdere doelen waar teams tegelijk -gezamenlijk- aan werken en die veranderen ook nog eens doorlopend. Bovendien zijn er verschillende deel-doelstellingen per lid of kleinere samenwerkingen naast de grotere.

In mijn optiek gaat het in krachtige teams veel meer om het organiseren van het continue gesprek over de te realiseren doelen, taken en resultaten. Natuurlijk moet er voldoende focus zijn op zaken die je wilt bereiken. Maar het is realistischer op die in kleinere stappen op kortere termijn te zien, dan in één groot doel op langere termijn.

Het is ook een mogelijke valkuil voor teams en netwerksamenwerking om teveel gezamenlijk naar doelen en resultaten te willen streven. De weg naar Rome gaat langs vele wegen. En het is bij meer complexe doelen, waar veel samenwerkingsverbanden mee te maken hebben, slim om meerdere daarvan tegelijk te benutten. Ook stappen van individuele leden of duo/trio-samenwerkingen in de goede richting tellen mee.

Teams en netwerken krijgen energie van concrete resultaten die bijdragen aan hun hoofdreden van bestaan. De kunst is om die kleinere snelle stappen de ruimte te geven en ook zichtbaar te maken. Dus de afstemming voor de langere termijn te combineren met meervoudige actie op de kortere termijn.

4. Hoe organiseer je bloeiende samenwerking?

Voor de organisatie van goede samenwerking in teams, organisaties en netwerken zijn vier zaken belangrijk:

a. Actief regisseren van je samenwerkingsoverleg

In je overleg van je team, organisatie of netwerk komen jullie acties en zaken bij elkaar. En ook de afstemming over je doelen en -veranderende- omstandigheden.
In het overleg wordt grotendeels ook de sfeer en cultuur van je samenwerking bepaalt. Door wát je doet en laat, en ook door hóe je dat doet.
Het is essentieel voor de kwaliteit van elke teamsamenwerking dat ze haar overleg actief organiseert. Met duidelijk voorzitterschap en heldere agendavoering.

b. Drietraps aanpak van diepergaande team/netwerk-acties

Voor gezamenlijke activiteiten die impact hebben en over langere termijn lopen, is in samenwerkingsverbanden vaak een drietraps-aanpak zinvol.
In de eerste fase vind in het team of netwerk een eerste verkenning plaats van het thema en de kwestie die mogelijk aanpak nodig heeft.

Daaruit volgt een voorlopige vraag/opdrachtformulering die je enkele goed gekozen verkenners meegeeft om verder uit te zoeken en er ook het draagvlak onder de achterbannen voor ma te gaan. Dit is dan fase 2.

Deze verkenners-groep rapporteert haar bevindingen en advies voor vervolgaanpak terug naar het team/netwerk-overleg. Deze bespreekt en bepaalt wat dan de uiteindelijke actie wordt en opdracht voor realisatie. Het beleggen van de vervolgopdracht bij een of meer trekkers voor de realisatie daarvan is dan de derde fase.

c. Krachtig organiseren van je signalering als samenwerkingsverband

Het succes van je teamsamenwerking op langere duur is sterk afhankelijk van de mate waarin je actief inspeelt op wat er in je markt en omgeving gebeurt en mogelijk is. Niet alleen door daar vroegtijdig en slagvaardig op te reageren, maar ook door je omstandigheden mee naar de hand te zetten van wat je zelf wil als werkverband.

Als leiding heb je hierin een belangrijke rol omdat je in de positie zit waarin je belangrijke strategische relaties aangaat en informatie opdoet. Maar voor elk ander lid geldt dit in meer of mindere mate ook. Vaak wordt die belangrijke signaleringsmogelijkheid onderschat en onderbenut.

In mijn visie is het voor excellente samenwerking van wezenlijk belang dat alle ‘tentakels’van het team of netwerk goed naar buiten toe uitstaan. En dat het samenwerkingsverband de uitwisseling en afstemming van al deze informatie actief organiseert. Op die manier regel je het doorlopende strategische gesprek dat als richtingwijzer dient voor de acties die je als werkverband oppakt (of niet).

d. Helder regelen van de monitoring van je resultaten en de feedback daaruit

Als exacte doelen voor de langere termijn niet goed te bepalen en te plannen zijn, zoals eerder beschreven, dan moet je meer sturen op globale bedoelingen (‘punten op de horizon’) en onderweg daar naar toe vooral concreet aan de slag gaan. Het is dan wel belangrijk om die kleinere en grotere acties te meten en monitoren op hun bijdragen aan een aantal belangrijke indicatoren die wel met die langere termijn doelen te maken hebben.

Op basis daarvan kun je dan dan gezamenlijk zien in welke mate je in de goede richting komt van die punten op de horizon en waar je mogelijk bij moet sturen. Ook als die langere termijn streefdoelen gaande weg zelf weer verschuiven. De kunst is flexibel en wendbaar te zijn en te blijven, juist ook door op hoofdlijnen koers te houden.

5. Welke voorwaarden zijn nodig voor krachtige netwerk en teamsamenwerking?

Dit laatste facet voor een effectief netwerk betreft de organisatie ervan en de voorwaarden ervoor.

Elk netwerk, hoe licht ook, heeft een vorm van organisatie. Die uit zich onder andere in:

• Basisafspraken voor de samenwerking, vaak vastgelegd in een convenant of contract
• Processen, systemen en bedrijfsvoering om de samenwerking goed te laten lopen
• Een rol en taakverdeling tussen de leden, ofwel een -lichte- werkstructuur
• De manier waarop de besluitvorming en zeggenschap geregeld is

Een apart punt van aandacht is waar en hoe de activiteiten van het netwerk georganiseerd worden. Is dit vooral in en door het netwerk zelf? Of ook of zelfs met name in werk- en projectgroepen om het kernnetwerk heen?

Ook de organisatie van het leiderschap in en voor de samenwerking is een belangrijk aandachtspunt, zowel formeel als informeel. Is er een afgesproken eindregie bij een persoon of een kerngroep? Of ligt de coördinatie bewust of onbewust verdeeld en diffuus?

De samenwerking in netwerken loopt op langere duur vaak niet goed als de deelnemers niet vergelijkbare middelen en voorwaarden hebben om daar aan deel te nemen. En als daar geen passende afspraken voor zijn.

Het laatste maar niet minste aandachtspunt bij dit facet is dat van de evaluatie en bijsturing van het gehele netwerk. Dit is doorlopend van belang, liefst op basis van een rijk en bewust denken over effectief samenwerken in netwerken.

Contact en advies

Wil je meer lezen over mijn ideeën voor florerend samenwerken? Kijk dan hier.
En als je direct contact wil voor de mogelijkheden van advies, coaching of training dan kun je me natuurlijk bellen of mailen.
Een eerste oriëntatie is altijd vrijblijvend en kosteloos.

Mart Stel – Bloeisupport.nl