Krachtig verandermanagement erkent en overbrugt belangenverschillen

Elke verandering in organisaties heeft invloed op de belangen van betrokkenen. Op basis van hun beeld hoe dat uitpakt zullen ze meewerken of weerstand bieden. En afhankelijk van hun invloed kunnen ze het slagen van veranderingen sterk bepalen.

Krachtig verandermanagement speelt actief in op deze belangenverschillen en benut de kansen op verbinding optimaal. In dit artikel een aantal gedachten en adviezen hierover.

Aandacht voor diversiteit van deelbelangen

Bij organisatieverandering denken we vaak snel in belangen van grotere geledingen. Binnen de organisatie zijn dat bijvoorbeeld die van medewerkers, management en bestuur, van afdelingen, en van de RvT/RvC en de OR. Erbuiten die van de klanten, concurrenten, financiers, overheden, en vele anderen. Ook kennen we onze organisaties als totaal belangen toe.

Het is belangrijk om ons hierbij bewust te zijn dat achter deze bedachte belangen-constructen altijd echte belangen en wensen van individuele mensen schuil gaan. En ook om oog te hebben voor de verschillen die dat geeft, ook binnen belangen-‘groepen’.

 

Krachtig verandermanagement begint bij de aandacht en het respect voor de diversiteit van perspectieven bij een beoogde verandering. Leidinggevenden hebben vaak een inzet op integratie van deelbelangen naar een algemener organisatieperspectief. Maar rijk veranderen doe je alleen door dat wijs te combineren met her- en erkenning van de brede differentiatie van deelbelangen die er spelen.

Veranderen – en organiseren in het algemeen- is een doorgaand proces van horen en afwegen van belangen van betrokkenen en daar keuzes in maken. Natuurlijk is gerichtheid op samenwerking en consensus hierbij belangrijk, maar erkenning van tegenstelling en begrip voor conflict is dat net zo hard.

Soorten belangen bij verandermanagement

Soorten belangen naar inhoud

Betrokkenen bij organisaties kunnen vele verschillende belangen hebben bij veranderingen, zoals:

• Continuïteit in rol of positie
• Voorkomen of opvangen van personele gevolgen
• Verdeling van geld, middelen en werkzaamheden
• Behoud van identiteit en autonomie
• Behoud van invloed en macht
• Voortbestaan van de organisatie

Soorten belangen naar hun aard

Belangen zijn ook te onderscheiden naar hun aard en dynamiek.
Daarbij zijn twee hoofddimensies van belang voor verandermanagement:

1. De de mate van collectiviteit van belangen

Belangen kunnen puur privé zijn, of breder gedeeld. Tot en met belangen die voor grote groepen of zelfs alle betrokkenen bij de organisatie kunnen gelden.

Voor krachtig veranderen is een goede inschatting van deze mate van -potentiële- collectiviteit belangrijk. Het bepaalt de mogelijkheden om specifieke deelbelangen te integreren naar meer algemene en/of te verbinden aan veranderdoelen.

2. Mate van flexibiliteit van de belangen

Belangen kunnen soms omwrikbaar zijn omdat ze b.v. erg principieel liggen, omdat ze zware consequenties hebben voor betrokkenen of omdat de dragers ervan zelf niet zo flexibel zijn.

Aan de andere kant kunnen belangen soms ook in meer algemene termen spelen. Meer als streefdoelen geformuleerd, waarbij de invulling op meerdere manieren kan plaatsvinden. En de dragers ervan kunnen zelf ook als persoon flexibel zijn in het aanpassen of alternatief vervullen van belangen.

Ook een goede inschatting van deze mate(n) van flexibiliteit is belangrijk voor een succesvolle aanpak van verandering.

Over invloed en invloedsbronnen

Naast de belangen van individuen en groepen bij verandering zijn ook hun mogelijkheden om invloed uit te oefenen wezenlijk voor de invulling van verandermanagement.

Als de invloed van individuen of partijen in een organisatie laag is dan kun je in optie meer bereiken met het opleggen van veranderingen dan wanneer hun invloed groot is. Dat afgezien van de vraag of je dat moreel wil en of je niet negatieve bijeffecten voor de motivatie en samenwerking krijgt.

Voor krachtig verandermanagement is het dus ook van belang om de -mogelijke- invloed van betrokkenen mee in overweging te nemen.

Er zijn daarbij drie soorten invloedsbronnen te onderscheiden:

• Formele: bijvoorbeeld de macht om te sturen, besluiten te nemen, en te belonen of straffen
• Informele: bijvoorbeeld het bezitten van expertise, het beschikken over informatie, kennis hebben van historie, en toegang hebben tot relevante netwerken
• Persoonlijke: omgevings- en procesgevoeligheid, belang voor de organisatie, reputatie in en extern, gezag, en machtsbewustzijn

Deze bronnen zijn te gebruiken om aan veranderingen bij te dragen of die zelfs te initiëren en om veranderingen juist te blokkeren. En je kunt dat als persoon of partij zélf doen of je kunt anderen ermee stimuleren om het voor jou te doen.

Optimale veranderaanpak

Activeren

Als je een verandering initieert en met mensen realiseert dan wil je natuurlijk dat die zolang als nodig meegaat en door de betrokkenen gedragen wordt. Dat betekent dat die van uit hun eigen motivatie akkoord gaan en zich er bewust mee voor inzetten. Omdat ze er zelf ook voordeel bij hebben of omdat de voordelen voor anderen mee onderschrijven.

Dergelijke positieve motivatie bereik je alleen door actief het gesprek aan de gaan over het aan te pakken vraagstuk en over de oplissingen daarvoor en werkelijke participatie in je verandermanagement mogelijk maakt.
Ik noem die basismethode van veranderen ‘activeren’.

Simpel of complex

Als een vraagstuk en haar context eenvoudig zijn en relatief stabiel dan kun je hierbij inzetten op een eenduidige heldere aanpak voor een dito afgebakend probleem. Een min of meer receptmatige oplossing. Hierbij kun je als manager goed sturen op het te bereiken resultaat en de manier waarop dat gerealiseerd kan worden. Een simpele van a naar b achtige benadering voldoet hierbij.

Als de kwestie complex is en de omgeving ook nog eens veranderlijk, dan is een veel opener benadering nodig. Eén waarbij zowel de vraagstukken als de aanpakken gezamenlijk door de betrokkenen bepaald worden.
Dit vergt een brede, onderzoekende insteek, waarbij samen met de betrokkenen niet alleen naar de beste oplossingen gezocht wordt, maar ook naar de beste probleemdefiniëring. We hebben het dan over ‘fuzzy problems’. Zelfs de verandervraag staat dan bij de start niet vast.

Het is duidelijk dat deze benadering veel minder stuurbaar is door managers of andere betrokkenen. Hij brengt voor allen meer onzekerheid met zich mee.

Urgentie

Het wordt complexer als ook urgentie een belangrijker rol gaat spelen. Hoge urgentie, in de zin dat er belangrijk geachte dingen misgaan als je niets doet, maakt dat leidinggevenden meestal meer top-down veranderingen gaan opleggen. Dat dan met een gelijktijdige inschatting van de invloed en tegendruk die partijen kunnen uitoefenen en de inzet van een onderhandelings- of machtsstrategie om daarmee af te rekenen.

Als de betrokkenen de urgentie ook ervaren dan kunnen ze evengoed gemotiveerd raken. Als ze de urgentie minder zien ontstaat er weerstand of uiterlijke meegaandheid die terug veert zodra de top-down druk wegvalt.

Een bekende invloedstactiek is dat initiatiefnemers tot verandering de beleving van urgentie bij de betrokkenen proberen op te voeren. En dan op basis daarvan de aanpak van top-down opleggen en doordrukken te kunnen kiezen. Maar als dit geen werkelijke grond heeft dan zal dat meestal mislukken.

Moderen

Naast activeren en opleggen is nog een derde veranderstrategie te onderscheiden. Die van het ‘modereren’. Dat is een aanpak waarbij je meestal half of onbewust gedrag begeleidt door zachte signalen (‘strepen op de straat’).
Dit is een aanvullende veranderstrategie op de andere twee, een derde weg.
Als er geen bewuste andere motivatie mee gepaard gaat verdwijnt het beoogde gedrag vaak snel weer als de kanaliserende prikkels wegvallen.

Co-definiëren van vragen en co-creëren van oplossingen

In de realiteit zijn veel verandersituaties complex en dynamisch en is de urgentie meestal niet echt zo hoog dat er sprake is van crisis. Een optimale veranderaanpak is er dan één die start met een vrij brede open vraag benadering die veel ruimte laat voor inbreng van alle betrokkenen en voor co-definiering van de problemen en co-creatie van de oplossingen.
Wat er dan precies uit gaat komen weet je van te voren niet. Maar wel dat het optimale energie en draagvlak krijgt.

Advies of begeleiding?

Zoek je advies of begeleiding bij jouw aanpak van verandermanagement en overbruggen van belangenverschillen? Bel of mail voor een kosteloze en vrijblijvende oriëntatie

Mart Stel – Bloeisupport.nl

 

(Met dank aan inspiratie uit ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’, Boonstra e.a., 2017: https://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2016/08/Inleiding-VMO.pdf)