skip to Main Content
Schema Zes ROVAMA - Veranderstrategieën Naar Mate Van Participatie En Kansen Op Weerstand - ©Bloeisupport.nl

ROVAMO: Zes veranderstrategieën voor krachtig verandermanagement

Er zijn in mijn visie zes soorten veranderstrategieën onderscheidbaar waar leidinggevenden, maar ook alle andere betrokkenen in teams, organisaties of netwerken gebruik van kunnen maken.

Dat zijn:

1.Ruimte geven
Bewust ruimte geven aan spontane verandering vanuit medewerkers of andere betrokkenen, passend bij de bedoeling van het werkverband. Alleen bijsturen van ongewenste ontwikkeling.

2. Ondersteunen
Actief en doelgericht ondersteunen van de inzet van medewerkers/betrokkenen op veranderen, innoveren, experimenteren en leren.

3. Verbinden
Door middel van overleg en onderhandeling verbinden van visies, belangen en drijfveren van de betrokkenen, gericht op gezamenlijk besluit en actie tot verandering.

 

Schema zes ROVAMA - veranderstrategieën naar mate van participatie en kansen op weerstand - ©Bloeisupport.nl

4. Activeren
Beïnvloeden en overtuigen van medewerkers e.a. gericht op motivatie en actie tot een gewenste verandering.

5. Modereren
Top-down veranderen van de tastbare of denkbeeldige ‘werkomgeving’ van mensen en om daarmee hun gedrag te veranderen

6. Opleggen
Topdown het gewenste gedrag voorschrijven en met inzet van machtsmiddelen afdwingen.

Met hun voorletters te onthouden als de ‘ROVAMO’-strategieën.

Welke veranderstrategie wanneer?

Hierna ga ik verder in op de veranderstrategieën. Ze verschillen vooral in de mate participatie die ze inhouden, de mate van weerstand die erbij kan ontstaan, de doorlooptijd die de aanpak gemiddeld kost,  en de mate waarin ze met een ontwerp of ontwikkelingsbenadering gepaard gaan.

In mijn visie zou er voor elke verandering die je wil steeds één bewust gekozen aanpak leidend moeten zijn, met daarbij altijd wel een paar naaste aanpakken als ondersteunend daaraan. Deze beste strategiekeuze verandert vaak in de tijd, afhankelijk van hoe de omstandigheden wijzigen.

Zo kun je voor een complexe verandering in een crisis noodgedwongen moeten kiezen voor een sterk sturende top-down-aanpak. Maar als de crisis weer afneemt is het vaak verstandig om te switchen naar een meer participatieve aanpak.
Echte veranderkunst is hier flexibel en toch consistent in te acteren.

De zes ROVAMO-veranderwijzen toegelicht

1.Ruimte geven

Veel verandering in teams, organisaties en netwerken komt geheel ‘vanzelf’ tot stand door de inzet en uitwisseling van medewerkers. Ook met klanten en andere belanghebbenden buiten het werkverband. Als leidinggevende hoef je hier in principe niks voor of aan te doen. Artsen weten het ook: niets doen is dikwijls het beste medicijn.

Wél is het belangrijk om goed feeling te hebben met wat zich aan ‘natuurlijke’, opborrelende verandering voordoet onder je mensen. Dit is een belangrijke kracht waar je gezamenlijk goed gebruik van kunt maken als deze past bij de bedoeling en doelen waar je met je werkeenheid voor staat.

Ruimte geven is dus óók de ruimte bewaken. En eventueel besluiten om te begrenzen en bij te gaan sturen als er zich spontane verandering voor gaat doen die je minder passend vind.

Bij deze veranderaanpak geef je maximaal gelegenheid aan de mogelijkheid tot eigen ontwikkeling van je mensen. De aanpak zelf wekt dan ook niet of nauwelijks weerstand op. De betrokkenen kunnen echter wel het gevoel krijgen dat ze te weinig gezamenlijke richting en kaders hebben en daarom gaan vragen. Soms ook met vormen van kritiek.

2. Ondersteunen

Als je als leidinggevende kiest voor ‘ondersteunen’ als veranderaanpak, dan ga je een stap verder dan bij ‘ruimte geven’. Bij deze tweede aanpak stimuleer je actief de inzet op verandering en innovatie van je medewerkers. Je sluit positief aan op de veranderkracht die er al is en wakkert de inzet op vernieuwen, experimenteren en leren aan. Je voert beleid waarbij fouten gemaakt mogen worden, onderlinge feedback kan plaatsvinden, en je medewerkers ook tijd en faciliteiten krijgen om zichzelf en hun werk te ontwikkelen.

Meer dan bij het afwachtende ‘ruimte geven’ stuur je hier wel ook zelf mee op de gewenste richting van verandering, Maar dan aansluitend op en ondersteunend aan de ontwikkelingen die je vanuit je mensen ziet ontstaan. Ondersteunen is dan typisch een ‘ontwikkelingsgerichte’ veranderstrategie. Je zult hierbij ook weinig met weerstand te maken krijgen. Behalve dan ook hier soms tegen het gevoel van te weinig richting, structuur en snelheid. Zeker als er externe druk in het spel is.

3. Verbinden

Bij deze veranderaanpak ligt het accent op de actieve verbinding van visies, belangen en drijfveren van de verschillende mensen en geledingen van je team, organisatie of netwerk. En vaak ook met die van belanghebbenden daarbuiten. Het gaat hierbij om het goede overleg of de onderhandeling waarbij je streeft naar overeenstemming op basis van consensus of meerderheidsbesluit.. Het onderliggende uitgangspunt daarbij is dat mensen gaan mee veranderen als ze daar belang bij hebben.

Deze veranderstrategie kan gepaard gaan met die van ‘ruimte geven’ en/of ‘ondersteunen’, maar noodzakelijk is dat niet. Ze gaat wel sterk uit van tweezijdigheid en een zekere mate van gelijkwaardigheid. De inzet is om ieder te horen en te betrekken. Ook de aanpak van ‘ondersteunen’ heeft dat.

De strategieën hierna hebben het in afnemende mate minder. Die zijn meer ‘top-down’ en minder gericht op participatie. De aanpak van ‘verbinden’ is meestal ook meer een ontwikkel dan een ontwerpbenadering.
De aanpak wekt soms wel weerstand op en zoekt deze deels ook, waar het gaat om verschillen in visies, waarden en belangen. Maar deze weerstand lost vaak op in het open overleg waar ze steeds naar streeft.

4. Activeren

Bij activeren ga je minder uit van wederzijdsheid. Hier vind je zelf dat er iets moet veranderen en zet je je actief in om je mensen en/of anderen daarin mee te krijgen. Dat dan liefst wel met hun positieve inzet daarbij, al was het maar zolang als nodig voor je verandering.

Met gericht informeren en andere overtuigingsmethoden zet je in op de motivatie, het ‘in beweging brengen’, van je teamleden of medewerkers. Natuurlijk sluit je daarbij ook aan bij hun – veronderstelde – belangen en drijveren. Maar niet vanuit de inzet op volledige wederzijdsheid, maar vanuit wat je nodig hebt om hen te activeren tot je gewenste verandering.

Activeren wordt nodig als er teveel druk bestaat of te weinig tijd is om verandering te realiseren door ‘verbinden’ of ‘ondersteunen’. Er is hierbij kans om meer weerstand. In elk geval is vaak voortgaande motivatie-actie nodig om de verandering te blijven borgen. Als je daarmee stopt dan zakt deze vaak weer weg.

Activeren gaat meestal ook gepaard met een meer ‘ontwerp-gerichte’ aanpak, met veel accent op communicatie. Leidinggevenden zijn vaak van nature meer geneigd tot deze veranderaanpak en de volgende van het ‘modereren’. Daarbij worden de mogelijkheden van de meer op ontwikkeling gerichte methoden dikwijls onderbenut.

5. Modereren

Ons gedrag wordt voor een belangrijk deel bepaald door de context waarin het plaatsvindt. Vaak zonder dat we dat ons bewust zijn. Een dubbele doorgetrokken streep met groene verf ertussen houdt ons meer op één kant van de weg dan een alleen een enkele witte. In de veranderkunde hebben we het dan over methoden als ‘nudging’ en ‘landscaping’.

Bij de veranderaanpak ‘moderen’ maak je hier gebruik van. Dat kan dan dus directe fysieke zaken zitten, als verandering van werkplekken, teamsamenstelling of de wijze waarop de productie of dienstverlening plaatsvindt. En ook in meer ‘virtuele’ veranderingen als verandering van processen, systemen, structuren.

Modereren kun je deels helemaal onbesproken toepassen door veranderingen in een werkomgeving te maken. En je kunt een grotere verandering van de omstandigheden ook wél voorleggen en afstemmen zonder het over de achterliggende veranderdoelen te hebben.

Het heeft dus een onuitgesproken kant, dit ‘modereren’. En daarmee is het meer nog dan activeren een eenzijdiger veranderstrategie. Jij hebt jouw verandering voor ogen als leidinggevende en voert deze met half of helemaal verborgen ingrepen door. Als het wél een open voorstel is voor bijvoorbeeld een structuurverandering, dan is dat hier meestal ontwerpgericht ingestoken. Met vaak een korte doorlooptijd. Het kan in dat geval met behoorlijk veel weerstand gepaard gaan. En als mensen een indirecte verandering manipulerend gaan ervaren en benoemen, dan kun je zelfs verzet verwachten.

6. Opleggen

De laatste hier te noemen veranderaanpak is die van het opleggen van gedragsverplichting. En daarmee ook van het afdwingen daarvan met sanctiemogelijkheden, ofwel het uitoefenen van macht.

Dit klinkt mogelijk minder positief, maar komt in onze werkpraktijk natuurlijk breed geaccepteerd en veelvuldig voor. Zeker om ongewenst gedrag te begrenzen. (Of met beloning juist gewenst gedrag te stimuleren).

Het uitoefenen van top-down positiemacht kan beslist gewenst zijn als de externe druk groot is en er snel beslissingen genomen moeten worden. Belanghebbenden verwachten dat dan juist van leidinggevenden.
Maar zodra ze het gevoel hebben dat er wel (weer) voldoende ruimte is voor meer afstemming, dan zal de weerstand tegen eenzijdige machtsuitoefening snel toenemen.

Andersom is machtsuitoefening een vaak voorkomende valkuil: dat je omdat er weerstand is tegen een verandering, zonder dat er grote urgentie speelt, grijpt naar machtsinzet om je verandering er ‘door te duwen’. Dat werkt meestal niet of maar kort, tenzij je veel wilt en kunt controleren en sancties uit wil delen.

Contact voor coaching, advies of training

Wil je meer weten over de ROVAMO-veranderstrategieën, of zoek je begeleiding, advies of training bij het in praktijk inzetten hiervan?

Bel of mail me dan voor een vrijblijvende oriëntatie.

Mart Stel – Bloeisupport.nl – Voor florerend samenwerken!

Back To Top