Vijf kenmerken van effectief samenwerken in een team
Beter samenwerken in teams, hoe doe je dat?
Dat is de vraag die in dit blog-artikel centraal staat. Ik ga in op onder andere:
- De redenen waarom je goed teamwerk wilt
- Vijf hoofdkenmerken van bloeiende teams
- Aangrijpingspunten voor verbetering van samenwerking in teams.
Veel leesplezier.
Voor wie en waarom is goed teamwerk van belang
Voor organisaties zijn effectief werkende teams (kleinere werkverbanden van 3 – 30 personen met gezamenlijke taken en doelen) van belang omdat:
- De dienstverlening of productie veelal in teams plaatsvindt; steeds vaker ook in tijdelijke teams, bijvoorbeeld rond projecten of samenwerking voor veranderingen
- In teams slimme vormen van taakverdeling en samenwerking mogelijk zijn die bijdragen aan doelmatigheid
- Omdat de waarde voor de klant en de omzet en winst voor het bedrijf via teams tot stand komt
- En omdat teams de verbindende schakel zijn tussen de organisatie als geheel en de individuele medewerkers
Voor medewerkers zijn teams daarnaast belangrijk voor de ervaren kwaliteit van hun werk: Met je teamgenoten heb je het meeste contact. Dat bepaalt ook sterk hoe je de samenwerking en sfeer op je werk beleeft, naast je verhouding met je leidinggevende. Nog sterker geldt dat voor zelfsturende teams.
Wil je een gratis checklist voor de kwaliteit van jouw team(s)? Stuur me dan een mailtje met je contactgegevens! (Geen verplichtingen; geen ongevraagde acquisitie).
Wil je meteen door naar mijn aanbod voor teamontwikkeling? Klik dan hier.
Vijf hoofdkenmerken van succesvolle teams
Ik zie in praktijk vijf hoofdkenmerken van goede teams:
- Ze hebben hun taken en doelen helder voor ogen. En daar is draagvlak voor bij de leden.
- De teamleden pakken hun opgaven doortastend op. Gewenste resultaten worden in voldoende mate gerealiseerd en bewaakt.
- De teamleden (er)kennen elkaars behoeften, motieven en kwaliteiten, – en de verschillen daartussen -, en benutten deze gezamenlijk actief en constructief.
- Sterke teams kijken ook voorbij de gevraagde teamtaken. Ze doen en denken actief mee met het bredere organisatiebelang.
- En succesvolle teams besteden goede aandacht aan de toon van hun communicatie en aan hun relaties. Ze kunnen relativeren en houden de menselijke maat in het vizier.
Toelichting op de vijf hoofdkenmerken van effectieve teams
1. Heldere doelen met draagvlak
In goede teams zijn de gezamenlijk te realiseren doelen en resultaten steeds -redelijk- duidelijk en breed gedragen. Dit in een levendige, doorlopende afstemming tussen de teamleden en met de organisatie en/of omgeving.
In hedendaagse teams en organisaties is het steeds zoeken naar een optimum tussen scherpte van doeldefinitie en de voortdurende aanpassing van de doelen aan veranderingen. Het is in veel organisaties steeds minder zinvol en mogelijk voor langere termijn vaste doelen of te behalen resultaten af te spreken. Maximaal zijn vaak alleen nog gezamenlijke ontwikkelrichtingen te bepalen.
De gezamenlijke doelen/werkrichtingen worden regelmatig ge-update, mee op basis van informatie over de geleverde prestaties. Het team is gemotiveerd om optimaal te samen te werken om de doelen te realiseren.
Het is mooi en werkt voor sommigen extra motiverend als de team en organisatie-doelen een bredere maatschappelijke inbedding hebben, zoals David Pink en Simon Sinek aangeven. Maar voor florerend teamwerk is dit volgens mij niet per se noodzakelijk.
Belangrijker is dat teamleden waar mogelijk actief mee kunnen denken over de doelbepaling. Dat in elk geval over de wijze waarop deze gerealiseerd gaan worden en hoe het team en haar leden hieraan bij kunnen dragen. Dat geeft betrokkenheid en verhoogt de autonome motivatie om de gewenste resultaten gezamenlijk te realiseren.
2. Resultaten realiseren
Ondanks dat te behalen resultaten lang niet altijd scherp te voren kunnen worden bepaald, is het succes van teams uiteraard wel ook afhankelijk van het behalen (en vieren) van resultaten.
Waar het kan betreft dit de realisatie van tevoren gestelde doelen. Maar deels zal het ook bijvangst-resultaten betreffen die meekomen met het werkende weg oplossen van opgaven en uitvoeren van taken. De waarde van die resultaten kan dus alleen achteraf bepaald worden.
3. Verschillen (er)kennen en slim benutten
Goed werkende teams proberen de verschillen tussen leden niet te te verminderen, onderdrukken of weg te masseren, maar benutten ze juist. Topteams maken gebruik maken van diversiteit in geslacht, leeftijd, etniciteit, deskundigheid en persoonlijkheid.
Ze weten dat zonder verschillen geen werkelijk innovatie of verbetering mogelijk is. En ze zoeken deze verschillen dus juist actief op.
Hierbij is het van belang dat de teamleden wel gezamenlijk voldoende emotionele en samenwerkingsvaardigheden in huis hebben. Complementaire achtergronden en ervaringen werken verrijkend, maar moeten wel in samenhang tot meerwaarde kunnen komen.
4. Actieve wisselwerking met de omgeving
Een vierde dimensie van florerende teams is hoe ze omgaan met wat er om ze heen gebeurt. Hoe alert reageren teams op ontwikkelingen bij hun klanten (in of extern), veranderingen in processen en acties van andere teams of onderdelen van hun organisatie? Weten ze verrassingen deels voor te zijn door vroegtijdig signalen op te pikken?
Goed presterende teams reageren bovendien niet alleen op hun omgeving maar beïnvloeden die zelf ook met hun eigen visie en inbreng. Tenminste, als ze deel uitmaken van florerende organisaties die daar open voor staan. Goede organisaties zijn organische, levende netwerkverbanden van mensen en hun teams met daartussen voortdurende interacties.
Een bloeiend team is dus ook een adaptief en flexibel team en een team met lef en eigen ideeën. Bloeiende teams zijn trots op hun waarde en de leden zijn blij daar deel van uit te kunnen maken. Florerende teams sturen ook bewust op de dynamiek die daar bij speelt.
5. Aandacht voor communicatie en relaties
5.1 Communicatie
Een laatste belangrijk kenmerk van de bloei van teams is de manier waarop leden samenwerken en hoe hun relaties zijn, inclusief die met de leiding.
Je hoeft geen vrienden te zijn voor goed teamwerk, maar je moet elkaar wel het nodige kunnen gunnen en elkaars inbreng en aanpak kunnen begrijpen. Verschillen in inzichten, vaardigheden en bijdragen zijn prima, voor de beste teamprestaties juist noodzakelijk. Maar het is oppassen voor overmatige persoonlijke profilering en competitie ten koste van de samenwerking.
De kunst is om er als team voor te zorgen dat zoveel mogelijk positieve bijdragen tot uiting komen en aandacht en ruimte krijgen. Wenselijk is dat niemand relevante inbreng voor zich houdt, ook kritische vragen en commentaren niet. Een duidelijke, veilige omgeving is van belang, waarin openheid en experiment worden aangemoedigd. Geslotenheid vanwege angst voor negatieve gevolgen is funest.
Het is daarbij goed dat ook de communicatie over hóe de samenwerking en uitwisseling in het team verloopt voldoende aandacht krijgt. Ook voor hoe verschillende communicatiestijlen, bijvoorbeeld volgens DISC* of Quinn, op elkaar inwerken en welke effecten dat heeft voor de samenwerking. Dat werkt ook beter als je elkaar goed kent, bijvoorbeeld wat betreft persoonlijke achtergronden, werkmotieven, karaktertrekken en eigenschappen.
*Direct / Inspirerend / Stabiel / Correct
5.2 Relaties
Natuurlijk spelen hierbij processen als ‘forming, storming en norming’, zoals Tuckman ooit voor teamontwikkeling beschreef, maar meestal niet in keurige fasen. Eerder willekeurig en onverwacht. En dikwijls tegelijk. Je kunt die relationele processen bovendien goed helpen door er open over te zijn vanaf de start van een nieuw team of bij de introductie van ieder nieuw lid in een al bestaand team.
Naast dat goede teamrelaties nodig zijn voor de gewenste resultaten, zijn deze voor de meeste mensen ook belangrijk voor het plezier in hun werk. Plezierige werkcontacten compenseren ook de soms taaiere episodes in je werk die iedereen wel kent. Het is belangrijk om deze relationele functie van teams voor haar leden ook goede aandacht te geven.
Als het onverhoopt te vast loopt in relaties in het team en het contraproductief gaat werken, dan is het nodig dat er andere oplossingen worden gevonden. Leidinggevenden hebben hierbij uiteraard hun rol en verantwoordelijkheid. Maar deze geldt ook voor elk teamlid op zich. In zelfsturende teams is het zaak om dit aspect van aandacht voor en balans in teamrelaties goed te beleggen en bewaken. En soms is het verstandig om hierbij tijdelijke hulp van buiten in te roepen.
Contact
Meer weten, of aan de slag met de bloei van jouw team(s)? Kijk op mijn aanbod voor Teamontwikkeling of bel of mail, ik help je van harte verder,
Mart Stel, Bloeisupport.